Tehetségmenedzsment – szakmai javaslatok

Tehetségáramoltatás igénye és szüksége

A kiemelkedő teljesítmény ily módon akkor jelenik meg, ha valaki szeretne valamit tenni, képes erre, és tudatában van annak, hogy meg lehet csinálni, és ha mindezt a viselkedést maga a környezet is „tehetségesnek” tekinti.[1]

 Képességtesztek helyett érdeklődésvizsgálat

„Az érdeklődés a fejlődés motorja és irányítója is. Azok a tevékenységek, amelyek örömet okoznak, fejlesztenek a leghatékonyabban, mert többször és intenzívebben tevékenykedik az egyén a kedvelt területeken. (…) A képesség mérése egy adott pillanatban már elért szintet mutatja. Az érdeklődés pedig a jövő fejlődési irányát és erejét. Ahol a legnagyobb az érdeklődés, ott lesz a legnagyobb a fejlődés, és fordítva, egy-egy tevékenység elkerülése azon a területen a képességek stagnáláshoz, a fejlődés elmaradásához vezet.”[2]

Az érdeklődésvizsgálat jóval eredményesebbé teszi a kettős különlegességű tehetségek felismerését is, hisz az ő esetükben különösen igaz, hogy az érdeklődésben megmutatkozó irányvonalak (cselekvések) jobban képesek előre jelezni a fejlődést, mint a képességek adott pillanatban történő „bemérése”.

Többszörös intelligencia és Érdeklődés térképe

Howard Gardner 1983-ban publikálta többször intelligencia elméletét, mely a pedagógia gyakorlatban igen hasznosnak bizonyult. Gardner megközelítésében az „intelligencia annak képessége, hogy az ember hasznos dolgot hozzon létre, vagy saját kultúrájában értékesnek számító feladatot végezzen”, „olyan képességegyüttes, amelynek segítségével az ember az életben felmerülő problémákat megoldja”, „új megoldásokat talál, és új tudást szerez”[3]. Megközelítése szerint nem egyetlen egységes és változatlan értelmi képesség létezik, így 8 egymástól függetlenül is létező intelligenciát azonosított.

Különböző mértékben ugyan, de minden emberben adott mind a nyolc intelligencia, és megfelelő képzés és ösztönzés mellett a legtöbb esetben kielégítően fejleszthető bármelyik terület. Egy-egy tevékenység során egyszerre több intelligenciát alkalmazunk.

A gardneri intelligenciaterületek szerint került kialakításra az Érdeklődés Térképe, mely „által információt nyerhetünk az esetleg egyébként nem megjelenő képességek, képesség­deficitek, és sokszor az egyénnek a környezettől eltérő indíttatásai tekintetében”.[4] Szintén ezen megközelítésmódon alapul az „Ez érdekel” kérdőív[5], a többszörös intelligenciára vonatkozó szülői és pedagógusi szempontsor[6] is jól használható a pedagógiai gyakorlatban.

Tehetségmenedzsment

Ma hangsúlyosan megjelenik a gazdaságban a tehetségmenedzsment igénye, mint „a tehetséges munkaerőnek a céghez vonzása, megfelelő feladatokkal ellátása, továbbfejlesztése, továbbá – az egyéni és a vállalati célok összehangolásával – megtartása”[7]. Mindez egyszerre szolgálja az egyéni, a vállalati és a társadalmi érdekeket, tekintve, hogy a tehetséggazdálkodás nemzeti ügy, az ország versenyképességének meghatározója.

A tehetségmenedzsment hazai szakirodalma korlátozott rálátást mutat azon episztémékre, melyek a külföldi gondolkodásmódot már alapjaiban határozzák meg. A köznevelésre vonatkozóan egy-egy utaláson kívül nem lelhető fel kutatási anyag vagy kidolgozott szakmai koncepció. A felsőoktatás vonatkozásában inkább a fogalmi keretek körvonalazása, az egyetemi tehetséggondozó rendszer bemutatása kerül a fókuszba. A cégek tehetségmenedzsment gyakorlatának elvi kereteinek bemutatásán túl ezen területre vonatkozó, az oktatás felől a munkaerőpiac felé történő tehetségáramlás elősegítésének stratégiája helyett jellemzően inkább az irányelvek összegzése lelhető fel[8]. A tehetségmenedzsment programokkal kapcsolatos igen fontos kritérium kiemelésre kerül, ezek szerint kulcsfontosságú, hogy tartalmazza azokat a mérföldköveket és mérési pontokat, amelyek biztosítják a tehetségek fejlődésének és előrehaladásának objektív nyomon követését”[9].

Két neuralgikus pont mindenképpen azonosítható azonban a vállalati tehetségmenedzsment kapcsán: magának a tehetségnek a definiálása, valamint ezen bizonytalan keretek között a teljesítményértékelés viszonylagossága[10].

A külföldi szakirodalomban a tehetségmenedzsment, mint a vállalati kultúrát meghatározó szegmens körvonalazódik, többféle paradigma jelent meg az elmúlt évtizedekben a tehetségpotenciálok kihasználására[11].

Összességében elmondható, hogy a tehetségmenedzsment komplexitása involválja „a tervezést, a szervezést, az irányítást és a kontrollingot, vagyis a tehetségekkel való tudatos tevékenységet”[12]. Ennek megfelelően a mindenkiben rejlő potenciál felszínre kerülésének biztosításához, az egyéni igényeknek megfelelő tevékenységek biztosítása a teljesítmény megjelenése érdekében, a fejlesztési irányvonalak kijelölése, a változások nyomon követése indokolttá teszi az oktatási rendszerben is a tehetségmenedzsment-szemlélet kereteinek meghatározását. Különösen nagy jelentőséggel bír mindez abban a gazdasági és a társadalmi közegben, ahol a gyors változás jellemzi magát a munkaerőpiacot is. Kiemelt jelentőséggel bír ezen perspektivikus gondolkodás szempontjából, hogy a tanulók minél többféle helyzetben próbálhassák ki magukat formális és nonformális közegben, erről adekvát visszajelzéseket kapjanak[13], biztosítva legyenek számukra azok a referenciapontok, melyek segítik „bemérni” magukat a különböző kompetenciaterületeken, amelyek utakat nyitnak számukra a pályaorientáció tudatos tervezéséhez, az életpálya-építés rugalmasságához.

[1] http://www.gigers.com/matthias/gifted/actiopic_model.html

[2] http://www.tankonyvtar.hu/hu/tartalom/tamop412b2/2013-0002_felzarkoztatas_es_tehetseggondozas/tananyag/JEGYZET-21-3.2._Erdeklodes.scorml

[3] Idézi: Lengyel (2010).

[4] Gyarmathy Éva: Képességfejlesztés és érdeklődés, http://www.diszlexia.hu/Fejlesztes%20es%20erdeklodes.htm

[5] A kétszeresen kivételes tanulók tehetséggondozása, 183-186.

[6] Heacox (2006), 46-49., 52-59.

[7] Konczosné (2012) 2.

[8] Tehetségmenedzsment a felsőoktatásban

[9] 135.

[10] 140-141.

[11] Peter Capelli például a tehetség ellátási lánc menedzsmentet jelöli ki a 21. század tehetséggazdálkodás lehetséges irányának. Capelli (2013)

[12] UO, 4.

[13] Működő gyakorlat a tehetségmenedzsment részeként, hogy adott szervezetben „a munkatárs nem a megszokott munkáját végzi, hanem projektmunkában vesz részt az ún. secondmentek révén (azaz cégen belül ideiglenesen áthelyezik őt). De az is elősegíti a tehetségek kibontakoztatását, ha egyszerűen megkérdezik az embereket, hogy mi iránt érdeklődnek, vagy kitalálják, hogy mit szeretnének csinálni a cégen belül.